Existe el consenso de entender la internacionalización de una empresa como un proceso de aprendizaje secuencial a través del cual la organización paulatinamente va incrementando sus conocimientos, destinando mayores recursos y profundizando su presencia en el exterior.
Es claro que existen empresas que cuentan con mayores recursos y capacidades frente a otros participantes en la misma industria y que la globalización ha hecho más visible esta realidad al someter a las empresas a una competencia más aguda y constante. Es así que con el fin de competir a nivel internacional las empresas deben focalizarse en incrementar y mejorar sus capacidades y habilidades. En este sentido la discrepancia en las habilidades de las organizaciones es reconocida como una fuerza motivadora de la colaboración internacional.
En años pasados las alianzas estratégicas internacionales eran motivadas por la necesidad de una empresa extranjera de ingresar a un mercado en donde no podía competir en iguales condiciones frente a la empresa local; resultado de políticas gubernamentales que restringían el acceso al mercado a empresas extranjeras a menos que contara con un socio local. Esos tiempos han cambiado; y actualmente las empresas optan por entrar a acuerdos de colaboración y alianzas estratégicas de manera voluntaria, siendo la globalización un propulsor y el aprender de los asociados uno de los principales objetivos planteados.
Das & Teng (2000) definen una alianza estratégica como un acuerdo iniciado voluntariamente entre organizaciones, el mismo que implica una puesta en común o una negociación de recursos en búsqueda de ventajas competitivas e interdependencias estratégicas. Los recursos de la empresa, en especial las capacidades o competencias centrales, o la combinación de dichas competencias, así como el proceso estratégico son considerados como las fuentes más importantes para la construcción de una ventaja competitiva.
(Barney, 1991) incide en que las capacidades se basan en el conocimiento, las habilidades y los procesos que se desarrollan gradualmente en el tiempo en un contexto organizacional particular. Señala también que son duraderas, difíciles de identificar y comprender, transferibles de manera imperfecta, y difíciles de ser replicadas.
Al respecto (Hamel, 1991) realiza una interesante observación al mencionar que es distinto para una empresa inmersa en una alianza estratégica conseguir el “acceso” a determinadas capacidades y habilidades del socio a través de la suscripción de una licencia o del ensamblaje de piezas y partes proporcionadas por el socio o depender de los empleados del socio para la realización de determinadas operaciones, frente al hecho de lograr “internalizar” las capacidades o habilidades críticas del socio; es decir, lograr el desarrollo de las mismas al interior de su organización; estar en capacidad de desarrollarlas y aplicarlas.
En este sentido las alianzas estratégicas internacionales pueden jugar un rol importante en una parcial “redistribución” de dichas capacidades entre los socios; en función a ello, la capacidad de aprender de cada socio, el proceso de transferencia de conocimientos y el aprendizaje inter organizacional son temas que han ido ganando espacio en el terreno de la investigación relacionado con la gestión de las alianzas estratégicas internacionales.
Un punto es claro; no todos los socios son igualmente hábiles en el aprendizaje; y debe considerarse que los socios pueden tener en simultaneo tanto objetivos de competencia como objetivos de colaboración. No puede considerarse que las alianzas estratégicas durarán para siempre, así como tampoco se puede suponer que más adelante no se tendrá que competir con el actual socio.
Sin embargo, aun ahora se registra por parte de los ejecutivos de negocios internacionales un bajo entendimiento respecto a los procesos de formación, la dinámica y la evolución de las relaciones inter-empresariales y cuáles son los factores que determinan el éxito de las alianzas estratégicas.
No cabe duda que las alianzas estratégicas se han convertido en una alternativa preferida por muchas empresas para su objetivo de internacionalización, pero no debemos soslayar el objetivo de aprendizaje que en cada vez más casos acompaña a esta decisión. Para las empresas latinoamericanas que consideren dentro de su proceso de internacionalización la realización de alianzas estratégicas internacionales reconocer esta distinción es crucial.
Bensimon (1999), brinda algunas directrices para los ejecutivos que participen en estos proyectos; se debe asimilar las competencias del socio, pensar en el socio como el aliado de hoy y el competidor de mañana, compartir el poder y los recursos; pero compartir la información sabiamente y finalmente estructurar la alianza cuidadosamente.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management. http://doi.org/10.1177/014920639101700108
Bensimon, S. (1999), “Strategic alliances”, Executive Excellence, Vol. 16 No. 10, p. 9.
Das, T.K. and Teng, B.-S. (1998), “Between trust and control: developing confidence in partner cooperation in alliances”, Academy of Management Review, Vol. 23, pp. 491-512
Hamel, G. (1991). Competition for Competence and Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances. Strategic Management Journal, 12, 83–103.